發(fā)布時(shí)間：2012-06-25 12:01:52
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改革開(kāi)放三十多年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)高速發(fā)展，取得了令全球矚目的成就，其中一個(gè)不容置疑的原因就是擁有的人口紅利優(yōu)勢(shì)。然而，核心人才的缺失一直困擾著所有類型的企業(yè)，成為阻礙我國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。特別是近年來(lái)，伴隨著人口紅利的漸漸消退，人才缺失又有了新表現(xiàn)，即群體性人才缺失現(xiàn)象日益嚴(yán)峻，一是出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象，企業(yè)缺乏真正能用的人才，中高層員工需要通過(guò)社會(huì)招聘獲得，有心從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，但稍有出色的員工很快另謀高就，久而久之，在中高層與基層員工之間出現(xiàn)一個(gè)空白地帶。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失發(fā)展，用工荒、招工難已經(jīng)不僅僅是珠三角制造型企業(yè)遇到的問(wèn)題，已經(jīng)蔓延到全國(guó)各地各個(gè)行業(yè)。
經(jīng)過(guò)三十多年創(chuàng)業(yè)、積累和發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入了穩(wěn)步發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。中國(guó)改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的一大批企業(yè)也進(jìn)入了“集體接班”的高峰期。優(yōu)秀的掌門人是企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步過(guò)渡、有序更替的核心人物，更是企業(yè)未來(lái)穩(wěn)健發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)，一個(gè)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不僅僅需要一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)掌舵，還需要由各個(gè)層次、各個(gè)體系構(gòu)成的成百上千，甚至成千上萬(wàn)的人才來(lái)劃槳。
放眼海外，世界上著名的“百年老店”無(wú)一不把人才梯隊(duì)建設(shè)作為企業(yè)的長(zhǎng)期工程并持之以恒地加以推進(jìn)，比如GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，IBM的接班人計(jì)劃等。
放眼國(guó)內(nèi)，值得肯定的是，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了有益的嘗試。中航集團(tuán)于今年實(shí)施了“百千萬(wàn)”人才培養(yǎng)工程，即計(jì)劃用5年和10年時(shí)間，通過(guò)中歐國(guó)際工商學(xué)院培養(yǎng)100名EMBA畢業(yè)生；培養(yǎng)1000名在國(guó)際先進(jìn)航空公司掛職、培訓(xùn)的后備人才；通過(guò)國(guó)航大學(xué)和國(guó)內(nèi)其它資源培訓(xùn)10000名基層員工。三一集團(tuán)在2010年起啟動(dòng)了S1000工程，即在研發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)、制造質(zhì)量、商務(wù)、財(cái)務(wù)等體系中，選取1000名優(yōu)秀人才作為儲(chǔ)備干部培養(yǎng)。更多的企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始籌劃和著手準(zhǔn)備人才梯隊(duì)建設(shè)。
人才梯隊(duì)建設(shè)的意義
人才梯隊(duì)建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實(shí)踐中培養(yǎng)大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。人才梯隊(duì)建設(shè)將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動(dòng)地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進(jìn)儲(chǔ)備戰(zhàn)略型人才、管理型人才轉(zhuǎn)變；從滿足企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，向滿足企業(yè)獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個(gè)部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個(gè)層次、各個(gè)序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。
更為重要的是，人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅(jiān)持；人才梯隊(duì)建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級(jí)培養(yǎng)與管理機(jī)制；人才梯隊(duì)庫(kù)還要定期進(jìn)行人才更新管理，保證人才庫(kù)動(dòng)態(tài)發(fā)展。
人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)
人才梯隊(duì)建設(shè)需要以人力資源規(guī)劃、能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃是人才梯隊(duì)建設(shè)追求的期望目標(biāo)，能力素質(zhì)模型是人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成的基本條件，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)則是人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)現(xiàn)的核心路徑。
人力資源規(guī)劃是人才梯隊(duì)建設(shè)的指引，而人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤(pán)點(diǎn)為依據(jù)的。人力資源規(guī)劃其實(shí)是基于預(yù)測(cè)做出的，特別是對(duì)于未來(lái)人才需求的預(yù)測(cè)。從公司發(fā)展戰(zhàn)略角度明確需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才，進(jìn)行全面的規(guī)劃。人才梯隊(duì)建設(shè)需要結(jié)合人員晉升、流失及人力資源規(guī)劃，以確保未來(lái)人力資源供給。
能力素質(zhì)模型是聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略愿景與人才梯隊(duì)建設(shè)的紐帶，能力素質(zhì)評(píng)估是識(shí)別梯隊(duì)人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能力素質(zhì)模型是一個(gè)指引，為人才梯隊(duì)建設(shè)指明了統(tǒng)一的行動(dòng)方向，而能力素質(zhì)模型的構(gòu)建是以企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。比如IBM的三個(gè)核心價(jià)值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)，結(jié)合IBM的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)“智慧地球”，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含了9個(gè)元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實(shí)效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導(dǎo)行動(dòng)；然后通過(guò)能力素質(zhì)評(píng)估，識(shí)別出高潛力人才，納入人才梯隊(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)。因此，我國(guó)企業(yè)同樣需要逐步構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，唯此才能支撐人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施。
培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人才梯隊(duì)建設(shè)的重要保障，體系健全、內(nèi)容完整、層次分明的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系有助于造就優(yōu)秀的梯隊(duì)人才。比如三一集團(tuán)的S1000工程建立了“235”的培訓(xùn)模式：即20%的時(shí)間是培訓(xùn)，30%的時(shí)間為導(dǎo)師輔導(dǎo)，50%的時(shí)間是項(xiàng)目實(shí)踐、掛職鍛煉。企業(yè)可以根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)點(diǎn)和技能點(diǎn)，形成以員工職業(yè)化為目標(biāo)、以任職資格為基礎(chǔ)的分類分層的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。
人才梯隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)
對(duì)于準(zhǔn)備啟動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)的企業(yè)，筆者建議企業(yè)從以下五個(gè)方面開(kāi)展人才梯隊(duì)建設(shè)。
1、人才管理機(jī)構(gòu)。人才梯隊(duì)建設(shè)必須由高層發(fā)起與參與。比如GE韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對(duì)面地交流，給他們上課�？紤]我國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，建議實(shí)行兩級(jí)管理，即成立人才梯隊(duì)建設(shè)委員會(huì)和人才梯隊(duì)建設(shè)工作小組。人才梯隊(duì)建設(shè)委員會(huì)是人才梯隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的牽頭、決策和指導(dǎo)，并直接負(fù)責(zé)C級(jí)人才庫(kù)的建設(shè)，委員會(huì)主任應(yīng)由公司最高決策者董事長(zhǎng)或總經(jīng)理出任，各高層管理者任委員。人才建設(shè)工作小組是人才梯隊(duì)建設(shè)的日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)相關(guān)工作的組織和實(shí)施，并具體負(fù)責(zé)K級(jí)人才庫(kù)和R級(jí)人才庫(kù)的建設(shè)，小組組長(zhǎng)應(yīng)由公司分管高層管理者擔(dān)任，成員由人力資源部及相關(guān)部門人員組成。
2、人才庫(kù)建立。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化程度的進(jìn)一步提高和人才市場(chǎng)的逐步完善，人才的有序流動(dòng)將成為企業(yè)人才來(lái)源的重要渠道；同時(shí)，伴隨著企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的慢慢隱去和自身人才的多年積累，內(nèi)部人才也將依次脫胎換骨，逐步走上前臺(tái)，成為企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的中堅(jiān)力量。從戰(zhàn)略高度考慮，建議企業(yè)分別建立外部人才庫(kù)和內(nèi)部?jī)蓚�(gè)人才庫(kù)。
外部人才庫(kù)從崗位的重要性和市場(chǎng)稀缺性兩個(gè)維度來(lái)構(gòu)建，將市場(chǎng)稀缺性高和崗位重要性高的人才構(gòu)建為S級(jí)人才庫(kù)，將崗位重要性高和市場(chǎng)稀缺性低的人才構(gòu)建為A級(jí)人才庫(kù)，將崗位重要性低和市場(chǎng)稀缺性高的人才比如構(gòu)建為B級(jí)人才庫(kù)，將崗位重要性低和市場(chǎng)稀缺性低的人才構(gòu)建為C級(jí)人才庫(kù)。相同人才處在不同行業(yè)不同企業(yè)，其崗位重要性和市場(chǎng)稀缺性是不同的。外部人才庫(kù)建立起來(lái)后，企業(yè)就要借助外部機(jī)構(gòu)共同開(kāi)發(fā)外部人才，并保持良好溝通。 針對(duì)不同級(jí)別的人才庫(kù)，需要采取不同的溝通形式和溝通周期。
內(nèi)部人才庫(kù)需要從組織貢獻(xiàn)和職位序列兩個(gè)維度來(lái)構(gòu)建。組織貢獻(xiàn)是指員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值，職位序列是企業(yè)內(nèi)專業(yè)相似的崗位集合。按照員工個(gè)人對(duì)組織價(jià)值的大小，并結(jié)合職位序列，將內(nèi)部人才依次劃分為C級(jí)（核心Core）、K級(jí)（關(guān)鍵Key）和R級(jí)（后備Reserve）人才庫(kù)。
企業(yè)在選拔內(nèi)部人才庫(kù)的時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注幾類人才，如公司發(fā)展戰(zhàn)略急需、不可替代性人才；專業(yè)技能要求高、市場(chǎng)緊缺的人才；具備支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，主持公司重大項(xiàng)目人才；掌握公司核心技術(shù)，解決公司重大和疑難問(wèn)題能力的人才；公司未來(lái)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才和基礎(chǔ)性人才。
3、人才入庫(kù)。人才入庫(kù)需要重點(diǎn)關(guān)注人才盤(pán)點(diǎn)和人才評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，人才盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)細(xì)致而繁雜的工作，但是非常重要，是人才選拔的基礎(chǔ)。人才評(píng)估是盤(pán)活人力資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能有效地激發(fā)人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。
企業(yè)首先要在每年年末進(jìn)行一次人才盤(pán)點(diǎn)，然后，從潛力和績(jī)效兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，從而將業(yè)務(wù)能力強(qiáng)又具有培養(yǎng)潛力的員工納入人才庫(kù)。人才盤(pán)點(diǎn)要對(duì)員工的基本條件、風(fēng)格、優(yōu)勢(shì)方面、待改進(jìn)方面、內(nèi)外部可替代性、個(gè)人發(fā)展意愿等方面進(jìn)行梳理。潛力評(píng)估從員工個(gè)人的價(jià)值觀、勝任力、專業(yè)知識(shí)、基本技能、工作經(jīng)驗(yàn)等方面展開(kāi)�？�(jī)效評(píng)估從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)指標(biāo)、專項(xiàng)工作、日常工作、計(jì)劃執(zhí)行等方面展開(kāi)。
根據(jù)評(píng)估結(jié)果，潛力或績(jī)效在“中”以下的不予考慮，并將其他人才分為4類。第1類人才是企業(yè)的明星，他們既有好的業(yè)績(jī)，也有高的潛質(zhì)，應(yīng)是企業(yè)培養(yǎng)資源傾斜的重點(diǎn)對(duì)象。對(duì)1類人才，應(yīng)該納入核心人才庫(kù)或關(guān)鍵人才庫(kù)等，給予內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、輪崗、工作導(dǎo)師等各類培養(yǎng)措施，不斷挖掘潛力，促進(jìn)提升。第2類人才是企業(yè)的老黃牛，雖然可塑性一般，但當(dāng)前業(yè)績(jī)良好，可以納入關(guān)鍵人才庫(kù)，給予內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)。第3類人才是企業(yè)的需要注意的對(duì)象，他們或者有一定潛力但尚未發(fā)揮最優(yōu)績(jī)效，或者潛力中上但業(yè)績(jī)較好，應(yīng)納入后備人才庫(kù)。企業(yè)培養(yǎng)資源應(yīng)該在一定程度上給予這類人群，主要以工作反饋和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主，目的在于進(jìn)一步提升現(xiàn)有業(yè)績(jī)。第4類人才在績(jī)效和潛質(zhì)上都表現(xiàn)平平，有待繼續(xù)觀察，暫不納入人才梯隊(duì)。應(yīng)該注重對(duì)其的日常培訓(xùn)和績(jī)效輔導(dǎo)，提升其績(jī)效水平和工作滿意度。
4、人才培養(yǎng)。企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才評(píng)估后，將對(duì)不同類型的人才分別列入不同級(jí)別的人才庫(kù)，實(shí)施相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃。人才培養(yǎng)計(jì)劃首先應(yīng)該重點(diǎn)結(jié)合企業(yè)自身開(kāi)發(fā)的能力素質(zhì)模型對(duì)不同類型的人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，找出不足和差距，并結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃進(jìn)行制訂。人才培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要持續(xù)推進(jìn)實(shí)施，并重點(diǎn)關(guān)注以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
o 培養(yǎng)組織。為三級(jí)人才庫(kù)分別安排1名輔導(dǎo)員，作為整個(gè)培養(yǎng)周期的組織者。
o 培養(yǎng)檔案。為各個(gè)序列的后備人才建立培養(yǎng)檔案，認(rèn)真記錄培養(yǎng)過(guò)程。
o 培養(yǎng)周期。人才梯隊(duì)培養(yǎng)一個(gè)周期至少為一年。
o 確定導(dǎo)師。本著隔層關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人才的隔層上級(jí)為其導(dǎo)師。
o 組織培訓(xùn)。針對(duì)不同序列的梯隊(duì)人才選取不同的培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。
o 工作實(shí)踐。由梯隊(duì)人才所在部門負(fù)責(zé)人有針對(duì)性地安排兼職、輪崗等。
5、人才出庫(kù)。培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)梯隊(duì)人才采用360度測(cè)評(píng)，由對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象比較了解的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、導(dǎo)師、輔導(dǎo)員參與評(píng)價(jià)。根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果和崗位空缺狀況，分別做出不同的人才出庫(kù)安排。
對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果高并且有崗位空缺的人才，考慮盡快安排晉升；對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果高而暫無(wú)崗位空缺的人才，待有崗位空缺時(shí)要優(yōu)先安排晉升；對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果低但有崗位空缺的人才，可考慮先安排任職，但不予晉升，并進(jìn)入下一個(gè)培養(yǎng)周期，繼續(xù)培養(yǎng)，待測(cè)評(píng)結(jié)果通過(guò)后再給予晉升；對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果低且沒(méi)有崗位空缺的人才，直接淘汰出人才庫(kù)。
人才測(cè)評(píng)是人才出庫(kù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，參與測(cè)評(píng)的人需要本著為企業(yè)負(fù)責(zé)，為被測(cè)評(píng)人負(fù)責(zé)的態(tài)度客觀公正地給予評(píng)價(jià)。
人才梯隊(duì)建設(shè)需要企業(yè)決策者具有戰(zhàn)略思維和全局視角，是一項(xiàng)馬拉松式的工程，要求企業(yè)決策者持之以恒、慎始如終地默默推進(jìn)。只有堅(jiān)定企業(yè)的人才基石，才能確保企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青！
來(lái)源：《今日工程機(jī)械》