發(fā)布時間：2012-07-27 09:58:56
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按理說業(yè)務增長快，老板應該是最高興的。
不過最近中天機械公司的王總卻有點煩！經過激烈競爭，業(yè)務拉到手了，卻經常遇到人手不夠，心有余而力不足。
仔細分析原因，一方面是傳統(tǒng)上機械制造行業(yè)對實踐經驗要求高，沒有個三五載，很多知識學不到，因此新員工上手很慢；另一方面，原來老的工程師都快退休了，新來的年輕人往往賴不住寂寞，要他默默的學上個三五年，很多都不愿意干，而有些員工剛一成熟立馬就跳槽，這樣一來隱性培養(yǎng)成本高了，但是見不到明顯效果。
這就是很多企業(yè)的通病，組織記憶缺乏延續(xù)，容易患上“健忘癥”。而且往往集中爆發(fā)于企業(yè)人才更新?lián)Q代，或者員工跳槽離職的高峰季節(jié)，后果非常嚴重。特別是在當今以人力資本為主的企業(yè)里。據(jù)管理大師艾德華。戴明的研究，公司的資產有80％是無法量度的。當這些無法量度的資產流失時，你也很難測算出公司受到的損失有多大。
打造知識之輪
對組織健忘的情況，很多公司采取了諸多的措施，比如有的企業(yè)銷售人員規(guī)定每月遞交兩個分析案例，一個是成功的案例，一個是失敗的案例；有的企業(yè)定期舉辦高層沙龍，請高層共享他們各自領域里的經驗；有的企業(yè)開發(fā)數(shù)據(jù)庫記錄每一個員工過去的項目經驗、專業(yè)特長等，以便員工遇到問題時知道能向誰求助……
但是這些做法就如同零散的“珍珠”，雖然每一粒都光彩奪目。但是卻無法系統(tǒng)串成一條完整的“項鏈”，收效甚微。那么什么樣的方式才是系統(tǒng)地強化組織記憶呢？
這就需要將組織記憶和業(yè)務開展緊密結合。為此，我們提出了如下“知識之輪”模型。
所謂“知識之輪”，即任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學習”、“應用”、“創(chuàng)新”等運轉環(huán)節(jié)，這些知識運轉環(huán)節(jié)組合成一個螺旋上升的閉環(huán)。那么該如何驅動知識之輪呢？這需要從三個層面去進行：
第一層面：針對企業(yè)（或部門、崗位），識別關鍵知識，并了解知識的現(xiàn)狀和期望；
第二層面：基于知識的現(xiàn)狀和期望，結合業(yè)務過程中知識應用的特點，設計知識提升行為；
第三層面：從文化、管理、技術層面設計相應的工具和機制去支撐知識提升行為的有效落地。
梳理關鍵知識
企業(yè)中最需要關注哪些知識？這些知識企業(yè)是否掌握了？這些知識是在員工的腦子中，還是已經寫出來形成諸如企業(yè)方法論、操作規(guī)范、案例、FAQ、流程規(guī)范等文檔？如果缺乏這些知識，應該采取怎樣
的手段和方法來彌補？這些知識只能在有限的范圍里進行傳播，還是需要在組織內最大程度地進行傳播？如果這些問題還沒有想清楚，那么在實施知識管理的時候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丟了西瓜。在真正管理知識的時候根本沒有了方向和目標。
首先，尋找企業(yè)的“知識基因”。由于每個企業(yè)的業(yè)務運作模式不一樣，每個企業(yè)的知識領域也不一樣，也就是說每個企業(yè)都有自己的“知識基因”。所以我們必須要結合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務運作模式，將原來企業(yè)里那些無序的、零零散散的知識進行分類歸納，然后提煉出企業(yè)的一階、二階、三階等各階知識領域，同時梳理出整體的知識體系。如同一本書的目錄一樣，通過該知識結構，企業(yè)里的每一個員工都能最快定位所需要的知識，從而找到自己需要的知識領域。
第二、梳理關鍵知識。對于組織記憶，我們照樣不能平均主義，不能把時間、精力和資金平均投入到每個點上。因此，我們必須分析各個知識領域對企業(yè)當前的影響度是怎么樣的，對企業(yè)未來的影響度是怎么樣的。據(jù)此找出關鍵的知識領域（如K1、K2、K3），這些知識領域既是對當前影響非常大，同時也是對未來影響非常大的，所以是最需要關注的內容。
第三、對關鍵知識進行PCD分析。將選出的關鍵知識按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進行詳細分析。
●掌握度：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業(yè)在該知識領域內的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業(yè)在這個領域內的最高水平。
●編碼度：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經驗、感受、領悟等進行總結和歸納，總結和歸納的結果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。
●擴散度：是指組織需要應用該知識的人中大多數(shù)人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。例如，某部門中5個人，1個人是入門水平，3個人是初級水平，1個人是專業(yè)水平，則其擴散度為初級水平。大到對于一個跨地域的集團性企業(yè)，如何實現(xiàn)關鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業(yè)頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內部，如何實現(xiàn)有經驗老員工的知識在內部傳播也非常重要。
這樣我們就要組織企業(yè)的中高管理層及骨干員工，一起通過研討、問卷等形式對篩選的關鍵知識進行打分評估，看看企業(yè)目前各個關鍵知識的掌握度P、編碼度C、擴散度D得分是多少，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這些關鍵知識未來需要的掌握度P、編碼度C、擴散度D又分別是多少。
做完上述PCD的分析，我們就知道組織內這些關鍵知識領域的狀況。我們可能發(fā)現(xiàn)有些重要知識的掌握度很低（例如K3知識），有些重要知識的擴散度很低（例如K2知識），有些重要知識的編碼度很低（例如K1知識）。企業(yè)基于現(xiàn)狀和期望間的差距，來找到知識提升行為。
使隱性知識共享
在提升組織記憶過程中，對于掌握度的提高一般采取積累、培訓和引進外部專家的方式，而強化組織記憶的關鍵在于如何使隱性知識顯性化，并加強共享。我們以知識擴散度為X軸，以知識編碼度為Y軸，并結合“知識之輪”可以建立如下坐標系進行深入分析。
首先，提高記憶的顯性程度。
這就是指對現(xiàn)有知識進行收集、分類和存儲的過程。這主要包括隱性知識顯性化與顯性知識整理兩個過程，如營銷部門按照一定的背景和條件對使用過的客戶合同進行收集和分類，并據(jù)此整理成標準模式，就是整理顯性知識的過程；營銷部門根據(jù)過去的成功與失敗經驗修改客戶合同，并開發(fā)出新的合同模式就是隱性知識顯性化的過程。具體做法包括：
●一是隱性知識的挖掘，這就是組織記憶的難點所在。因為這些知識大都隱藏在專家和員工的個人頭腦中，很多都是個性化的知識。比如工作經驗、突發(fā)情況的處理、客戶喜好等。這些必須通過一些知識外在化的形式，讓更多容易理解并學會，一般可以通過建立專家目錄的方式，并借助專家定位的手段使這種個人化的經驗性知識能為更多的人分享。另外，如個人經驗、專家技能、蘊涵在數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)倉庫中的知識，則可通過數(shù)據(jù)挖掘、知識挖掘、商業(yè)智能等技術將之發(fā)掘出來，從而提升企業(yè)整體知識的數(shù)量和質量。
●二是顯形知識的整理。即零散在個人組織以及企業(yè)內外的各種資料和文檔等顯性知識，在這方面需要首先進行知識調查、確認，然后將其分類、整理并加以存儲，比如，對產品信息、營銷文檔、建議書、競爭情報、客戶信息、技術規(guī)格等顯性知識可以按照一定的方法進行分類，并將其結果存放在計算機、光碟、手冊、文件夾等存儲器中。
其次，共享組織記憶，以最快的速度傳播關鍵知識。這主要是通過知識交流而擴展企業(yè)整體知識儲備的過程。一般包括以下幾種：第一種是人與人直接交流的方式，這也是最傳統(tǒng)的知識交流和學習方式，如研討會、學習會、企業(yè)培訓等；第二種方式是通過網絡進行交流的學習方式，如討論組、聊天室、電子會議、電子郵件等等；第三種是利用利用知識庫進行學習的方式，比如傳統(tǒng)的利用圖書館的學習以及現(xiàn)代的Elearning等等。具體提升途徑則有連續(xù)轉移、近轉移、遠轉移、戰(zhàn)略轉移、專家轉移、導師轉移等：
●連續(xù)轉移：一個團隊任務中的知識被轉移到團隊的下一次類似任務中，比如英國石油采取事后回顧（AAR）作為連續(xù)轉移的重要手段，來沉淀和分享知識。
●近轉移：一個團隊長期從事的重復性工作中獲得的明晰知識，被其他類似團隊利用，比如安永咨詢公司開發(fā)了內部知識主頁、項目案例庫等來實現(xiàn)知識的近轉移。
●遠轉移：一個團隊的非常規(guī)任務中的隱性知識，被組織內其他類似團隊利用，比如某些公司采取“同行協(xié)助”以及“資深項目經理流動制”來實現(xiàn)隱性知識的遠轉移。
●戰(zhàn)略轉移：完成一項不經常發(fā)生，但對整個組織非常重要的戰(zhàn)略任務所需要的集體知識，比如某些連鎖經營公司將連鎖點的拓展、管理和業(yè)務運作流程詳細沉淀，形成連鎖運營知識地圖，來實現(xiàn)可復制化的擴張。
●專家轉移：一個遇到超出知識范圍問題的個人或團隊，在組織中尋求他人經驗，比如很多企業(yè)建立了專家黃頁、專家在線等IT支撐工具讓員工迅速找到相關領域專家，并進行互動交流。
最后就是組織記憶的利用和創(chuàng)新。這首先需要將那些零碎的顯性知識進一步系統(tǒng)化和格式化。這樣的知識在組織中傳播起來就會更快捷，個人知識就徹底的上升為了組織知識，從而能更方便地為更多人共享。
分布式文檔管理、內容管理、數(shù)據(jù)倉庫等都是有效工具。組織中成員接收了這些知識后，可以將其用到工作中去，并創(chuàng)造出新的隱性知識。團體工作、干中學和工作中培訓等是實現(xiàn)知識內隱化的有效方法。如咨詢公司通過應用已有的最佳實踐知識，可以提供給客戶一種新的知識產品——咨詢報告，而同時咨詢顧問在應用已有最佳實踐知識解決新問題的時候，通過干中學也提高自身的隱性知識水平。
目前，一些協(xié)作工具如電子社區(qū)、Elearning系統(tǒng)為人們體驗更多的知識，并實現(xiàn)知識內隱化創(chuàng)造了更好的條件。
難點攻關
如何保證組織記憶的實施能夠順利進行呢？在“知識之輪”中我們看到有文化、管理和技術三個方面，而事實上很多企業(yè)在實施過程中最終出現(xiàn)了半途而廢，費力不討好的情況出現(xiàn)，究其原因有哪些？
我們怎樣去防范呢？
首先，打破舊文化，建立新制度，以利于知識的共享與擴散。中國傳統(tǒng)管理上常有“教會徒弟，餓死師傅”的情況發(fā)生，在這種顧慮下，企業(yè)里的能人，專家很難將個人的隱性知識貢獻出來。而企業(yè)老板也擔心把企業(yè)里的各種知識公開后，會被員工在跳槽時帶走，造成企業(yè)知識的流失。因此他們給共享和訪問信息加上了一層一層的審批，最終使得系統(tǒng)沒有人用。
●激勵知識分享。讓那些提供自身先進經驗的人有回報，用利益來驅動。首先提出公司明確的價值觀，是非標準，主動提供知識的人在公司是好人，會得到重用和提拔。公司可以規(guī)定管理者和專家的主要職責是教課，把自己會的東西教給部下。如果你善于做這件事情，培養(yǎng)的人越多，你將不斷的被提拔，這就能產生良好的示范效果。比如，惠普制定知識大師計劃，鼓勵人們，尤其是聰明的能干的人，把他的知識貢獻出來，如產品知識大師，技術行業(yè)大師等。在每個領域挑選最出色的三個人，讓他們去整理自己思路，把自己為什么做得那么出色的原因總結歸納出來寫成五到十張的幻燈片，把這些分給公司所有人，讓他們學習運用并考核。對那些貢獻知識的人進行包括股票期權、晉升、薪資等方面的激勵
●監(jiān)管知識外流。比如惠普為避免技術人員帶走發(fā)明，就建立一套標準化的方法。科研人員有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng)造想法只能記錄到這個本上，如果不記錄內部審計會查出來。通過審計，通過科研記錄本來保證所有的人必須寫在這兒，離職的時候必須交接，不許缺頁，不許損頁，將來他真的復印一套拿走了，一打官司肯定輸。
●減輕員工負擔。如果你的員工經常在尋找重要信息方面遇到困難或者總是要付出額外的勞動去編寫同樣的信息，或者系統(tǒng)平臺上就只有一些新聞、通知之類的垃圾信息，那么這只會增加員工負擔，使他們的興趣大為減低。因此，相對于怎樣保存信息，你必須更加關心信息的價值和可靠性。一家全球公司的研發(fā)部門把所有的白皮書和研究報告放到在線系統(tǒng)上，但是卻很少有人去使用。然后，他們建立了一個幫助大家互相交流的機制——不再只是尋找信息還能找到編寫信息的作者并提出確切的問題。員工們這回就非常積極了，因為系統(tǒng)幫他們在更少的時間內做出了更好的決策。
第二，用“四統(tǒng)一”不斷完善和強化組織記憶
“四統(tǒng)一”就是指統(tǒng)一流程，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，統(tǒng)一標準。
通過這“四個統(tǒng)一”，很多隱形知識就會被提煉成顯性知識，并逐漸得到強化，任何個人的離職和跳槽都難以使組織患上“健忘癥”。
公司每做一件全新的事情后，都由企業(yè)里這方面的專家建立一套統(tǒng)一的流程或標準，后來者就在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進，把這個流程弄得非常的嚴密，沒有任何的漏洞。就像第一次辦展覽會，涉及到的設備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那就只能自己摸索。比如提前三個月要干嘛，要選場地，選完場地要看什么，要看配套設備，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐十幾套設備用，接下來看要看電源能不能拉到每一個桌子前邊，這些東西，在搞完了活動之后，都變成了檢查清單，然后整理完善后就成了流程標準。那些新進來的人員遇到再開展覽會就按照流程挨個打勾，挨個做就行。所以一個企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，新員工招聘要有流程，面試要有流程，入職要有流程，離職也要有流程，培訓也要流程。
再就是要統(tǒng)一方法，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃，它的方法整個公司上下必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，個人沒有選擇，同樣是規(guī)定動作，不能說你想怎么做就怎么做。第三是統(tǒng)一工具，做任何東西，包括做計劃，做預算，它的表格，它的工具都是統(tǒng)一的，你沒有任何的理由可以改變它，如果你認為這上面有不妥當?shù)牡胤剑憧梢越o制定工具的人提出建議，但是新的工具沒有發(fā)布之前，無條件的用老的工具。第四、統(tǒng)一標準，衡量標準的尺度必須是統(tǒng)一的，這樣的話你才能分辨出來，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個工作，標準必須是統(tǒng)一的，這樣的話企業(yè)才會有一種公平競爭的一種環(huán)境。
上述“四統(tǒng)一”的工作，本質就是要規(guī)范化流程。目前國內很多企業(yè)已經歷了規(guī)范化流程階段，局部或大部分實現(xiàn)了流程電子化，也有些從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)正向更高的階段發(fā)展，即知識化流程，而知識化流程的真正實現(xiàn)需要借助必要的技術手段。
第三，借助技術手段，實現(xiàn)信息知識化
如果一廂情愿的以為能買到一個現(xiàn)成的系統(tǒng)，或者以為要用最好的技術才行，那都是錯誤的想法。一家公司曾構建了一個勞斯萊斯級的豪華平臺，是真正的技術極品。但是每個人都忙于開發(fā)這個系統(tǒng)卻極少關注怎樣去運營，系統(tǒng)可能遇到什么問題，怎樣去集成整個系統(tǒng)。最后，系統(tǒng)跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境，不能適應個性化的用戶需求，每次升級都變成了一場災難。因此，針對不同的目的需要運用不同的技術系統(tǒng)。
但從知識管理的最終目標來看，應該是要實現(xiàn)“在最合適的時間和場所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實現(xiàn)“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯(lián)，進而指導人們做出決策和行動。因此，從IT角度就意味著從傳統(tǒng)的信息化系統(tǒng)建設模式到知識化系統(tǒng)的演變。具體來說，為實現(xiàn)從“信息化”演變到“知識化”的目標，對IT應用提出的第一個要求就是從“系統(tǒng)為主”到“以人為本”的轉變，這是IT應用范式上的重大變化——在IT應用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知識”而是“信息和知識找人”。
在這種新的IT應用范式下，將呈現(xiàn)出IT應用的新模式，其核心在于通過一個集成的門戶架構，實現(xiàn)角色（Who）、場景（Where）、管理和業(yè)務流程（How）、數(shù)據(jù)/信息/知識（What）的統(tǒng)一。
這種新的應用模式，將可以給企業(yè)創(chuàng)造新的IT價值模型，筆者稱之為“VALUE”模型：
●View（獲�。好總�員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，獲取和其相關的信息。其核心是信息關聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的信息，來有效地解決組織內“信息孤島”的問題；
●Act（行動）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，使用相關的應用功能來進行業(yè)務操作。其核心是應用關聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的應用功能，來有效地解決組織內“活動孤島”的問題；
●Learn（學習）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，進行知識求助和協(xié)作來增強其決策和行動能力。其核心是知識關聯(lián)，整合來自企業(yè)內外的專家經驗、最佳實踐等，來有效地解決組織內“知識孤島”的問題；
●Understand（理解）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，看到和其相關的關鍵績效指標狀況，理解其工作成效，并為持續(xù)改進指明方向。其核心是績效關聯(lián)，整合來自不同應用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對關鍵績效指標進行統(tǒng)計、分析和呈現(xiàn)，來有效地解決組織內“績效盲島”的問題；
●Earn（贏利）：通過給每個員工提供足夠的信息、知識和工具支援，使其真正成為企業(yè)的“價值”創(chuàng)造者，最終幫助企業(yè)贏利。
總結來看，要能有效管理和強化組織記憶，企業(yè)需要通過規(guī)范化流程、電子化流程到知識化流程來實現(xiàn)流程的三重境界，這是企業(yè)運營的基礎。而知識管理則是有力的支撐，是靈魂所在！