發(fā)布時間：2013-08-29 09:18:23
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從某種意義上說，有效識別高管人才是人才選拔中重要性最大、難度最高的問題，若錯選了對象，有可能會對企業(yè)造成致命的影響。面對高管甄選，你準備怎么辦?
據(jù)某國外研究機構調(diào)查，企業(yè)在績效或市場價值上的差異有40%的原因要歸于領導者，在這種情況下，即使是家中型企業(yè)，也能夠通過選擇更好的高層管理人才(以下簡稱“高管人才”)使市場價值增加10億美元�？梢�，高管人才對企業(yè)發(fā)展的作用舉足輕重，最佳高管人才的績效要比占據(jù)同等職位的平庸高管的績效高得多。事實上，選擇誰來當CEO對企業(yè)盈利能力的影響，絕不低于企業(yè)做出是留在當前的行業(yè)，還是換個行業(yè)的戰(zhàn)略決策對盈利能力的影響。
但是，我們經(jīng)�？吹揭恍┢髽I(yè)的高管人才變動頻繁，“招錯人”的概率很高，這對企業(yè)發(fā)展的消極影響可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影響，特別是企業(yè)在面試環(huán)節(jié)“脫靶”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。那么，怎樣避開招聘面試的誤區(qū)，選到真正合適的人才，提升高管人才招聘的成功率呢?
低效的傳統(tǒng)高管面試
面試高管難在哪里
高管人才面試之所以難，首先在于相關環(huán)境的復雜性與多變性。高管人才所處的環(huán)境是多層面的，世界經(jīng)濟發(fā)展、國家政策導向、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)經(jīng)營管理、內(nèi)部政治環(huán)境等等，而且這些環(huán)境又是多變的，不同形勢下對高管人才有著不同的要求，比如今天需要有外部開拓能力的人才，明天可能就需要有內(nèi)部變革能力的人才。
其次，高管人才自身的特性也給招聘面試增加了不少難度。高管人才的思維宏觀性、抽象性、發(fā)散性、跳躍性強，一般人不容易捕捉;高管人才影響力與支配欲強，個性相對張揚，經(jīng)常會反客為主地主導面試過程;優(yōu)秀的高管人才選擇機會多，在面試中占有一定心理優(yōu)勢。
另外，普通的招聘經(jīng)理與高管人才溝通，還存在視野、資歷與經(jīng)驗的不對稱問題，在面試中容易陷入被動局面。
傳統(tǒng)面試失效的根源
很多企業(yè)HR在面試高管人才時，單一地使用傳統(tǒng)的招聘面試方法，比如基于“STAR”的行為事件面試法(BEI)、結構化面試等，很容易進入一種誤區(qū)，就是抓住一點不放，拼命追問候選人做某件事情的所有細節(jié)，包括怎么想、怎么說、怎么做的……可謂挖地三尺、刨根問底，直到有足夠的證據(jù)確認對方具備某項素質或能力(比如溝通能力)，然后又針對下一項能力開展新一輪“攻勢”。
在這樣的面試下，候選人被折騰得筋疲力盡，企業(yè)HR也墜入提問深潭中不能自拔，往往數(shù)個小時過去了，僅僅確認了候選人幾項能力是否達標。當領導詢問這些候選人能否勝任該高層職位，應對周遭環(huán)境與形勢，并解決企業(yè)面臨的重要問題時，HR卻顯得底氣不足，這樣的選人風險豈會不大?仔細分析，這類面試方法主要存在以下問題：
1、考察不全面。單一的事件陳述并不能說明普遍現(xiàn)象，在一種場合下有某種行為表現(xiàn)不能說明在其他場合也會有同樣的表現(xiàn)。因為行為“樣本”太少，就像電影中的一個片段不能說明整部影片一樣。另外，若候選人碰到自身熟悉的題目或場景就發(fā)揮得好，反之就發(fā)揮得不如人意。
2、招聘效率偏低。企業(yè)HR考察某一方面的能力可能就用了20～40分鐘，如果結構化面試涉及多項能力，這種時間耗費是很大的，往往三四個小時都不止。很多高管人才缺乏足夠的耐心去完成這種追根溯源的面試，內(nèi)心也會有所怨言，進而影響到對企業(yè)的感受。如果候選人原本就不適合該職位，這樣付出的時間成本就更不值得。
3、過濾掉適合人才的風險。有些實干性的人才口齒并不伶俐，或者記性不好，碰到這類舉例說明的問題，可能難以描述出具體的例子，明顯與企業(yè)HR的思維有所差異，這導致HR的判斷很可能會出現(xiàn)偏差。
4、忽略情商、深層能力和素質。很多企業(yè)的HR通常對一些硬指標(表面指標)關注有余，比如教育背景、家庭背景、年齡、智商、工作經(jīng)歷、外表、談吐等，但對軟指標(深層指標)關注不足，如情商、性格、動機、邏輯思維能力等。因此，不少高管人才因為經(jīng)驗而被企業(yè)聘用，因為個性而被錯過。
總的來說，傳統(tǒng)的面試方式是點狀或者線狀的考察，而非立體考察，這是造成高管面試失誤的根源所在。
把握系統(tǒng)性面試的五項原則
如何擺脫傳統(tǒng)面試的誤區(qū)，準確高效地識別高管人才呢?這就需要提升高度，用系統(tǒng)性的思維、戰(zhàn)略性的眼光，從候選人的周遭環(huán)境、成長經(jīng)歷、內(nèi)外素質等多層面、全方位進行“瀏覽式”考察，可以在較短時間內(nèi)得出較為準確的結論。具體來說，在高管人才的招聘面試中，需要把握如下核心原則。
層面匹配，“門當戶對”
在高管面試中，“定位”是首先需要考慮的。如果一個人才曾在某個層面上工作得很好，那他就會具備相應層面所需的經(jīng)驗與能力。比如某高管曾在一個擁有1萬名員工、銷售額達到200億元人民幣的國內(nèi)500強企業(yè)工作，屬于公司副總裁級別，管理著一個由10個人組成的團隊，對外交往層面都是相關機構的高管，這在很大程度上能說明該候選人在各方面的成熟度已經(jīng)達到了較高層次，若招聘的職位屬于類似層次，就可基本確定候選人在層面上是匹配的，即其有“能量”駕馭同等規(guī)模的“盤子”。如果該職位物色到的人選只在具有1000人的中型規(guī)模企業(yè)里工作過，那他在層面上就有較大差距，用此人的風險往往是很大的。
系統(tǒng)思維，由面到點
高管面試應該建立系統(tǒng)性的思路，不要一開始就深入到某一方面的細節(jié)，要先了解全局，掌握多層面信息，再逐步深入了解。在面試前，應結合公司戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、職位角色與績效要求、職位需面對的關鍵性事件、簡歷疑點等因素確定考察的思路框架，在面試過程中根據(jù)既定思路框架有的放矢地提問。
追根溯源，關注連貫
要想準確地判斷一個人，需要了解他過去的成長環(huán)境與發(fā)展歷程，包括童年、教育、工作情況，以及每個階段的家庭、親人、朋友、同事變化，只有這樣才能準確把握其“發(fā)展軌跡”，知道他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)，也就能夠較準確地預測其未來的發(fā)展趨勢。
聚焦行為，拒絕“真空”
企業(yè)HR在面試過程中往往會提出一些缺乏環(huán)境條件的“真空”問題，比如“您怎樣去管理與激勵團隊成員”等類似問題，這是低效或無效的，應提出與特定的環(huán)境、形勢相關的行為性的問題，例如“在上一家工作單位中，在團隊管理方面您面臨的最大問題是什么，您是如何解決的”。因為只有基于一定的背景下，才能看出候選人的真實狀態(tài)，他的成功或失敗有多少是因為客觀因素，有多少是因為主觀因素，這就如同確定了參照物后，再來度量候選人的能力與素質。
創(chuàng)造矛盾，尋求真知
矛盾對招聘人員來說是非常有用的，真知往往產(chǎn)生于矛盾之中。讓候選人講述困難性與挑戰(zhàn)性的事情，或者針對回答中的漏洞與矛盾進行提問，看候選人如何解決矛盾，從而考察候選人潛在的能力與素質。發(fā)現(xiàn)矛盾、創(chuàng)造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解決矛盾，是高管人才招聘的高層次策略與方法。
打開系統(tǒng)性面試的八扇門
系統(tǒng)性面試的框架
系統(tǒng)性戰(zhàn)略面試可以概括成三大方面、八個部分的綜合性考察。對于高管人才，可從任職資格與勝任能力匹配性、職業(yè)傾向與企業(yè)文化匹配性、相關專業(yè)領域匹配性三個方面，分解出工作角色與職責、工作能力與業(yè)績、自身優(yōu)劣勢與價值、職業(yè)傾向、文化適應性與動機、工作風格與個性、行業(yè)與專業(yè)理解、管理與領導理解等八個部分進行考察，三個大的方面根據(jù)不同企業(yè)的情況要賦予相應的權重，筆者認為，70%、15%、15%的比重可以作為參考。
從任職資格與勝任能力匹配性來看，要分析判斷候選人的工作角色、定位和企業(yè)招聘的職位是否匹配，其工作業(yè)績與能力情況如何，其個人優(yōu)勢與核心價值在何處。
從職業(yè)傾向與企業(yè)文化是否匹配來看，要觀察與甄別候選人與本公司文化、價值觀的吻合性，其工作風格與個性是否與公司高管團隊其他成員相匹配，其職業(yè)傾向與公司提供的平臺是否匹配等。
從相關專業(yè)領域的匹配性來看，要考察候選人對本行業(yè)、本專業(yè)領域的理解，以及對管理與領導的理解是否達到相應的高度與深度。
可以看出，系統(tǒng)性面試法采取的是縱橫交錯的面試思路。橫向是企業(yè)HR需要考察的內(nèi)容，就是三大方面八個部分;縱向是候選人的歷史經(jīng)歷，包括其成長、教育與工作的經(jīng)歷。按照橫向的分塊內(nèi)容，每一部分都可以進行縱向的提問，就是依照時間順序進行提問。當然，企業(yè)需要在開始的時候把回答問題的規(guī)則講明白，比如說“請結合在不同公司的經(jīng)歷說明您對企業(yè)文化的理解”。
問出“真你的風采”
根據(jù)以上面試框架，在具體的八個部分，筆者總結了一些相應的問題，僅供參考。
1、工作角色與職責
在過去幾家單位中，您的工作范圍與職責發(fā)生了哪些重要的變化?
您工作以來，自身定位有什么變化?這種變化帶給您的挑戰(zhàn)如何?
在過去幾家單位中，您領導與管理的團隊情況是怎樣的?
2、工作能力與業(yè)績
在過去的工作經(jīng)歷中，您碰到與解決的困難與挑戰(zhàn)有哪些?最讓您難忘的是哪一件?
請介紹一下您在以前幾家單位的主要業(yè)績或成就。
請談談每份工作中您的突出亮點與缺憾之處。
在以往的工作中，您個人能力的發(fā)揮程度有何不同?
3、自身優(yōu)劣勢與價值
請結合經(jīng)歷談一下您的優(yōu)勢與不足。
如果您來我們公司，您覺得可以給公司創(chuàng)造哪些方面的價值?
請結合您的職業(yè)發(fā)展歷程說一下自身優(yōu)勢是怎樣形成的。
在以前的每一份工作中，您認為哪些方面的能力得到了最大的發(fā)揮?
4、職業(yè)傾向
請結合過去的工作經(jīng)歷談一下您的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎樣設計的。
您怎樣看待過去每一份工作對您職業(yè)發(fā)展的意義?
您離開過去每一家公司及選擇另一家公司的原因是什么?
您是怎樣不斷完善自身、彌補不足的?
5、文化適應性與動機
您以前工作過的企業(yè)，在企業(yè)文化上有何特點、如何評價?
對過去每家工作單位，您分別喜歡哪些方面，不喜歡哪些方面?
您認為過去幾家工作單位的優(yōu)勢與不足分別在哪些方面?
對于自身發(fā)展而言，這次的職業(yè)機會哪些是有利因素，哪些是不利因素?
6、工作風格與個性
您在每家單位的工作風格、溝通方式有何變化?
您的個性是如何形成的，請結合成長歷程進行說明。
在成長歷程中，對您性格影響較大的有哪幾個關鍵階段?
對您性格影響最大的因素是家庭、同事，還是朋友?
7、行業(yè)與專業(yè)理解
您工作以來，對本行業(yè)、本專業(yè)的理解是怎樣的?
歷年來，您在專業(yè)層面有哪些突破或感悟?
您怎樣看待本行業(yè)的變化與發(fā)展趨勢?
8、管理與領導理解
做管理崗位以來，您的管理風格有何變化?對管理的理解有何不同?
能否評價一下您經(jīng)歷過的領導，其領導風格都有什么特點，哪些是您比較認可與不太認可的?
結合您管理團隊的經(jīng)驗，有哪些事件值得您總結經(jīng)驗或吸取教訓?
在系統(tǒng)性面試的提問過程中，有幾點是特別需要注意的：
第一，保持提問線條的清晰性，比如先問工作角色與職責，再問工作能力與業(yè)績，要單線進行提問，逐步轉移，并視具體情況停止或繼續(xù)，比如對條件明顯較差的候選人，只需選擇1～2條線提問即可，條件中等的候選人可問3～4條線，條件優(yōu)秀的候選人可問5～8條線，不需要面面俱到，以提高面試效率。
第二，系統(tǒng)性面試需要與其他甄選方式相結合，并穿插應用，比如情景模擬、角色扮演等。
第三，系統(tǒng)性面試適合用開放性的問題，而非封閉性的問題或咄咄逼人的追問，多讓候選人自己分析，幫助其真實深入地了解自己，自主得出結論，這是更為人性化的面試方式。
關注甄別高管的五大關鍵
當按照以上思路框架提出相關問題后，面試官又該如何從候選人的回答中辨別其能力與素質呢?如果你遇到的是成熟度高，應變能力、表達能力強的高管人才，甄選難度確實不小。面試官需要站在更高的視角并結合環(huán)境因素，從深層次去分析辨別高管人才的素質與能力。以下五個關鍵點是需要特別關注的。
匹配性：不求最好，但求合適
高管招聘是為了尋找與企業(yè)、團隊、職位所匹配的高端人才，除了學歷、技能、經(jīng)驗的匹配之外，更多應關注發(fā)展目標、價值觀、思維方式、溝通風格的匹配，就是我們通常所說的“氣味相投”，我們都在尋找“同路人”，就像尋找長期同行伴侶一樣。另外，企業(yè)招聘用人的一個重要目標就是使團隊的結構達到最優(yōu)，這樣才能產(chǎn)生最佳的績效與最好的工作氛圍，包括團隊成員在能力、經(jīng)驗、性格、年齡、性別、專業(yè)、思維、資源等方面的最優(yōu)搭配。因此，企業(yè)真正所需的高管人才，可能不是最優(yōu)秀的，而是最合適的。
價值點：特殊時期，用人所長
在企業(yè)所處的特殊階段與環(huán)境下，高管招聘應更關注候選人能夠給企業(yè)帶來的核心價值，特別是關鍵性能力或天分，可以解決企業(yè)面臨的問題，推動公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。只要候選人能夠給企業(yè)帶來最需要的價值，其能力不足之處可由團隊其他成員來彌補，這就是用人所長、關注優(yōu)勢的思路。
偏好性：思維慣性，陪伴終生
通過了解候選人在成長里程碑與關鍵性事件中的所思所想、所做所獲，分析其價值觀與偏好，比如一個高管放棄了到一個大型知名企業(yè)做部門經(jīng)理的機會，選擇到一家成長性中型企業(yè)做總監(jiān)職位，說明其更看重工作的挑戰(zhàn)性，有較強的成就動機與冒險精神。
與偏好相關的是候選人對重要事項的排序，這些排序也體現(xiàn)了其價值觀——生命中什么對他最重要，其次是什么，再次是什么。比如在碰到兩件不能同時處理的事情時，他會選擇先做哪一件，后做哪一件;在描述一件事情時，他先說哪一點，后說哪一點;在簡歷中，他重點強調(diào)什么，省略什么……這些都是關乎其潛在意識里根深蒂固、潛移默化的價值判斷，是其慣有的思維方式，當遇到相關情況時他也會遵照同樣的排序。
差異性：細節(jié)入手，找出不同
招聘面試的過程就是不斷區(qū)分某個候選人跟其他候選人的不同之處、獨特之處，或者說個性化、差異性的方面，而區(qū)分差異性的線索往往在于細節(jié)。在面試過程中應更多地關注“異�！保热绾蜻x人說話方式、肢體動作以及表述內(nèi)容與其他人的不同之處，候選人的經(jīng)歷、背景與其他人的不同之處……如果能準確區(qū)分其與眾不同之處，就能把握住該候選人的特質。在面試過程中即使考察的是同樣的能力，不同候選人的程度也有差異，最重要是符合企業(yè)與崗位所需。比如自信心，如果過度可能就會演變成為自傲與自負，影響團隊合作，還可能形成剛愎自用的領導風格，不利于調(diào)動下屬的積極性。
本質性：由其表象，反觀背后
要通過表象分析其本質，不要僅聽候選人說出來的東西，更要去估量揣摩其沒有說出來的背后的東西，是否反映了深層次的問題、隱形因素與潛在危機。這時候用“反觀法”就很有用，就是思考問題的反面，就像你知道了硬幣的這一面，自然就知道了另外一面。比如有位高管認為自己的宏觀思考能力極強，能夠完美地制定公司發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)問題的能力也很強，如果他過于強調(diào)這點，面試官就可以產(chǎn)生這樣的疑問：他的執(zhí)行能力與解決問題的能力如何?制定規(guī)劃的有效性如何?這些很可能就是該候選人的弱項。
人性：觀察做事，剖析做人
在高管人才面試中，面試官不僅要從理性、做事的角度，更要從人性的角度做出分析判斷，包括個人利益、在各方關系中的價值與影響力、情感偏好等因素。比如某個總監(jiān)不愿意招聘一個很優(yōu)秀的能勝任崗位的副總監(jiān)候選人，何解?很可能是他覺得這個人的進入會成為他潛在的競爭對手，影響他的地位與長遠利益，又或者他情感上根本不喜歡這種類型的人。這不是從單一的理性思維可以分析出來的，而要從感性的層面去進行個性化分析。人是最復雜的高級動物，很多反應與決策都是多因素復合的結果，很多時候連決策人自己都說不清楚。
有形的東西普通人都能看得到，無形的東西才是最為真實而難以探測的，也是最有價值的。在對高管人才的面試中，需要用心思考以上幾個隱形層面的問題，并靈活運用在高管人才的面試甄選中，以把握人才最原始、最真實的脈動，真正讀懂高管人才的心。
總之，只有從系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性出發(fā)，高屋建瓴、深入淺出地去看人，才能客觀、全面地識別高管人才，贏得高管人才招聘的真正成功!