發(fā)布時間：2013-10-30 17:29:54
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艱難的經(jīng)濟(jì)形勢給銷售經(jīng)理提出了很多挑戰(zhàn)。潛在客戶削減開支，銷售機(jī)會因而變得更加稀少�？蛻魯�(shù)量下降，競爭日趨激烈，盈利難度因而加大，讓銷售代表保持工作熱情和士氣也變得更加困難。而要挽留那些頂尖銷售人員也不容易，他們可能到銷售機(jī)會更多的公司和行業(yè)另謀高就。
但是，經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)也會使留住員工變得更加困難。這時，員工不太擔(dān)心是否能保住職位，而更多地關(guān)注個人職業(yè)生涯的進(jìn)步，這可能就意味著他們需要跳槽。
根據(jù)ES Research（一家從事銷售培訓(xùn)評估和分析的公司）的CEO斯坦（Dave Stein）的說法，不論經(jīng)濟(jì)形勢如何，銷售人員有著更高的離職傾向�！鞍说绞昵�，如果一名銷售人員在不到三四年的時間內(nèi)換了好幾家公司，人們就會認(rèn)為他/她靠不住�！彼忉屨f，“如今，特別是在這樣一個快速變化的市場環(huán)境下，人們認(rèn)為銷售人員理應(yīng)擁有在多家公司向多個行業(yè)銷售的經(jīng)驗�！�
更糟糕的是，根據(jù)客戶服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)Opinion Research Corporation的一項調(diào)查結(jié)果，離職可能性最高的員工恰恰是那些有領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的更年輕的員工。
對銷售經(jīng)理而言，員工流失率升高不是什么好消息。專家認(rèn)為，更換一名員工的總成本約與該員工年薪的150%相當(dāng)。不過，對銷售人員來說，這一數(shù)字還要高得多，因為銷售人員的離職可能意味著重要客戶的流失，從而導(dǎo)致公司遭受巨額經(jīng)濟(jì)損失。
諷刺的是，公司在經(jīng)濟(jì)低迷期采取的應(yīng)對措施，往往正是經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時導(dǎo)致銷售人員離職的原因。比如，在公司日益擔(dān)心現(xiàn)金流問題時，銷售團(tuán)隊也會因差旅預(yù)算壓縮、報銷周期和傭金支付周期延長以及銷售培訓(xùn)投入削減而受到影響。盡管這些措施可能是必要的，卻會讓銷售人員感到受了冷落，讓他們開始覺得公司并不是真心支持自己的工作。
這種做法往往會導(dǎo)致在衰退時期過后，銷售人員仍然對公司和管理層心生怨恨。德勤會計師事務(wù)所（Deloitte LLP）的一項調(diào)查顯示，近一半打算離職的人表示，“對其主管或雇主失去信任”是促使他們另謀高就的主要原因。公司高層并非對此一無所知。而且根據(jù)德勤的調(diào)查結(jié)果，至少三分之二的《財富》1000強(qiáng)的高管明白，對管理層缺乏信任和信心會導(dǎo)致人員流失率升高。
采取四個戰(zhàn)略步驟
銷售經(jīng)理必須重新贏得團(tuán)隊成員的信任。毫無疑問，銷售經(jīng)理需要迅速采取措施解除組織中的阻礙和開銷上的限制，為銷售團(tuán)隊減輕壓力。不過，僅僅彌合“裂痕”并不足以保持關(guān)鍵銷售人員的忠誠度。要想確保較低的人員流失率，銷售經(jīng)理需要采取以下四個戰(zhàn)略步驟：
1、人盡其材，將銷售人員分配到最有可能發(fā)揮他們特質(zhì)的銷售崗位上。當(dāng)銷售經(jīng)理把銷售人員分配到更能夠適合其個性和技能的職位上時，他們更有可能從工作中獲得滿足，并因而降低離職幾率。
2、在企業(yè)內(nèi)部為員工個人設(shè)立一條漸進(jìn)式的職業(yè)發(fā)展路徑。如果銷售經(jīng)理為銷售人員指明了一條企業(yè)內(nèi)的持續(xù)成長和成功之路，他們想跳槽以尋求發(fā)展的幾率就會大大降低。
3、提供有針對性的能夠提升整體銷售業(yè)績的培訓(xùn)。如果銷售經(jīng)理能夠因人而異地為銷售人員提供幫助他們揚(yáng)長避短的培訓(xùn)，則更可能有效提高其銷售成績，并進(jìn)而提高其工作滿意度。
4、對應(yīng)個人需求提供個別指導(dǎo)。如果銷售經(jīng)理能夠考慮到每個員工的最佳學(xué)習(xí)方式，他們就能更有效地針對銷售人員的獨(dú)特溝通需求和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)給予培養(yǎng)和輔導(dǎo)。
這四個步驟都是銷售經(jīng)理在職權(quán)范圍內(nèi)力所能及的，并且是根據(jù)具體員工的需求進(jìn)行設(shè)計的，因此能夠重建并加強(qiáng)銷售人員與銷售經(jīng)理之間的信任關(guān)系，從而降低人員跳槽的幾率。
不過，盡管許多銷售經(jīng)理認(rèn)識到他們需要因人而異地對銷售人員給予關(guān)注，以避免關(guān)鍵員工離開團(tuán)隊，但發(fā)現(xiàn)和滿足銷售人員的個人需求并不容易。雖然他們可能有這個意愿，也很少有銷售經(jīng)理天生就具備發(fā)現(xiàn)員工每個需求的能力。幸運(yùn)的是，有一些經(jīng)過科學(xué)驗證的評估工具，可以幫助銷售經(jīng)理了解針對各銷售代表的激勵方式以及他們的工作動力來源，因人而異地制定計劃，從而提高其工作滿意度，防止重要銷售人員不必要的流失。
這些工具是如何幫助銷售經(jīng)理實(shí)施上述四個戰(zhàn)略步驟的？
評估工具與工作分配
過去，銷售人員包攬一切事務(wù)的情況并不罕見，從撥打陌生電話到最終合約的談判。最多也只進(jìn)行了粗略的分工：“獵人”（開發(fā)新客戶）和“農(nóng)夫”（維護(hù)長期客戶關(guān)系）。
不過近年來，這種過于簡約的銷售模式已被越來越多的企業(yè)淘汰。如今的銷售和市場營銷組織通常高度專業(yè)化，各自分擔(dān)不同的具體職責(zé)，包括銷售線索培養(yǎng)、銷售機(jī)會開發(fā)、集客式營銷、現(xiàn)場銷售和銷售支持等。
盡管這些都屬于銷售和營銷類職位，但這些職位所要求的技能和人格特性并不相同。例如，能出色完成面對面銷售的銷售人員在被要求接聽從網(wǎng)站撥入的電話時也許會累得筋疲力盡。同樣地，喜歡撥打陌生電話的銷售人員可能會在運(yùn)用銷售新科技的時候覺得單調(diào)乏味、毫無挑戰(zhàn)。
給銷售人員分配一個他/她并不適合的工作，你幾乎就注定會失去這個人才。這會導(dǎo)致其工作滿意度下降，并且萌生盡快另謀高就的念頭，這是可想而知的。但很遺憾，即使是銷售人員自己也未必能事先知道哪個特定的銷售崗位適合自己。
科學(xué)家們早已了解到，每個人都有一些可以評估的特質(zhì)，這些特質(zhì)決定了什么能夠激勵他們以及使其銷售技能得以發(fā)揮的基礎(chǔ)是什么。銷售經(jīng)理可以使用行為評估工具給每個崗位制定一個理想的標(biāo)準(zhǔn)，然后把團(tuán)隊內(nèi)每個成員的特質(zhì)與這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配。
例如，總部位于佛羅里達(dá)州的注冊會計師公司LBA Group使用PI Worldwide提供的行為評估工具—預(yù)測指數(shù)（PI）來確保員工從入職第一天起就被分配到適合的崗位。LBA的管理層將行為評估視為更好地了解員工如何應(yīng)對問題和挑戰(zhàn)的方法。公司總經(jīng)理懷特（Kim White）估計，做這類評估的成本相當(dāng)于她在一年內(nèi)為招聘一個員工所花費(fèi)用的二分之一至三分之一。“在我看來這很值得，”她說，“我們的員工流失率很低，我們?yōu)榇硕院馈Ｎ覀冃枰L期服務(wù)于公司的員工�！�
評估工具與職業(yè)發(fā)展路徑
僅僅把員工分配到合適的崗位上還不夠，他們還需要了解自身的長期發(fā)展前景。遺憾的是，許多公司認(rèn)為銷售人員惟一的職業(yè)上升途徑就是成為銷售部門的管理者。
然而，這條職業(yè)發(fā)展路徑并不適合所有的銷售人員，并可能導(dǎo)致他們的工作滿意度下降，流失率升高。銷售人員常常會表現(xiàn)出一種行為模式，使他們更象“企業(yè)家”，向管理層發(fā)展的職業(yè)道路未必適合他們。
根據(jù)PI Europe最新的一份研究顯示，企業(yè)家型性格往往表現(xiàn)為固執(zhí)、自信、富有挑戰(zhàn)性、勇于冒險、獨(dú)立且有競爭意識。他們也會緊張、好動、精力充沛、時刻有緊迫感且缺乏耐心。這種性格特征完全吻合在競爭非常激烈的市場條件下對銷售人員的要求。但有這種個性的人卻不太可能在管理職位上取得成功。
“優(yōu)秀的管理者必須理解別人的需要�！笔褂妙A(yù)測指數(shù)研究員工行為的Predictive Results公司總裁沃特豪斯（Steve Waterhouse）解釋說，“管理者的工作不是讓她自己變得成功，而是讓她的下屬成功�！�
這并不是說頂尖的銷售人員不可能有效地承擔(dān)起銷售經(jīng)理的職責(zé)。只不過，最成功的銷售人員與最成功的銷售經(jīng)理之間在行為特征上的確存在著明顯的差異。
兩者之間的差距證明，銷售經(jīng)理需要對長期激勵機(jī)制進(jìn)行個性化的調(diào)整，以適應(yīng)員工的不同個性類型�！皟�(yōu)秀的主管會找出激勵每個員工的因素，并且因人而異地加以應(yīng)用，讓每個人都感覺自己是獨(dú)特的并且受到了公司的重視�！蔽痔睾浪拐f。
專門從事廣播廣告和營銷協(xié)調(diào)的公司South Central Media就是一個很好的例子。公司最初只在招聘過程中應(yīng)用預(yù)測指數(shù)。“我們確保候選人具備適合其崗位的才能和動力�！笨偛醚鸥鞑妓梗–raig Jacobus）解釋說。
而現(xiàn)在，South Central Media使用預(yù)測指數(shù)來幫助開展員工培訓(xùn)，并將其分配到最有可能取得成功的崗位上。此外，包括部門主管在內(nèi)的所有員工均使用預(yù)測指數(shù)，使得管理者能夠了解團(tuán)隊成員的個人需求。公司鼓勵管理者將其預(yù)測指數(shù)結(jié)果與其團(tuán)隊進(jìn)行分享，從而改善團(tuán)隊內(nèi)的溝通并提高團(tuán)隊士氣。
更重要的是，預(yù)測指數(shù)評估被用于指導(dǎo)職業(yè)發(fā)展。雅各布斯說這讓South Central Media擁有極低的人員流失率�！拔覀冇行﹩T工已經(jīng)在公司工作了30多年，任職年限超過10年的員工人數(shù)也高得令人驚訝，這要?dú)w功于公司建立的方式和對待員工的方式�！彼忉屨f，“我們這里的離職率低，我個人認(rèn)為預(yù)測指數(shù)發(fā)揮了很大的作用�！�
評估工具與銷售培訓(xùn)
銷售培訓(xùn)的主要目的當(dāng)然是提升銷售業(yè)績。不過，如果運(yùn)用得當(dāng)，銷售培訓(xùn)可以讓銷售人員取得更大成功，從而降低他們另謀高就的可能性，進(jìn)而降低人員流失率。
遺憾的是，很多公司并未在這個領(lǐng)域進(jìn)行明智的投資，以致未能充分發(fā)揮其積極作用。斯坦說，僅在美國，提供B2B業(yè)務(wù)的公司每年在銷售培訓(xùn)上的投入就高達(dá)40億至70億美元。但是其中很少有公司能夠從銷售培訓(xùn)中得到持久的受益。“10家公司中有9家表示他們的銷售團(tuán)隊在培訓(xùn)后并未創(chuàng)造長久的價值，”斯坦說道，“當(dāng)公司投入資源所進(jìn)行的培訓(xùn)并沒有解決銷售團(tuán)隊切實(shí)存在的短板時，這樣的銷售培訓(xùn)通常會以失敗而告終。”
舉例來說，假如一家公司通過高效的電話銷售收集了許多銷售線索，卻無法有效地將其轉(zhuǎn)化為銷售機(jī)會。在這種情況下，投入資金提高員工撥打陌生電話的效率最終只會導(dǎo)致更多的線索無法轉(zhuǎn)化為客戶。
問題在于，大多數(shù)情況下，無論是銷售部門的管理層還是銷售人員都不完全清楚其組織以及流程上的短板。正如同人們經(jīng)常不清楚自身的優(yōu)缺點(diǎn)一樣，企業(yè)和銷售團(tuán)隊常常無法切實(shí)發(fā)現(xiàn)自身錯誤，并進(jìn)行變革以便找出提高銷售效率的方法。
那么，要如何清楚地認(rèn)識自我呢？有了行為評估工具，銷售部門的管理層就能夠用科學(xué)的方法評估銷售團(tuán)隊（以及每個成員）在完成關(guān)鍵銷售任務(wù)方面的表現(xiàn)，然后針對其薄弱之處提供銷售培訓(xùn)。
例如，新英格蘭北部最大的私有保險和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一Clark-Mortenson Agency使用PI Worldwide的銷售技能評估工具（Selling Skills Assessment Tool，SSAT）來對其銷售過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行診斷，并且指導(dǎo)銷售培訓(xùn)項目的設(shè)計。
當(dāng)公司需要探索與潛在客戶接觸的更佳方法并提升銷售成功率時，他們結(jié)合經(jīng)過科學(xué)驗證的評估工具和因人而異的銷售培訓(xùn)項目（均由PI Worldwide提供），將銷售重心從努力銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求。為達(dá)成這一目標(biāo)，組織的所有銷售人員都完成了一項在線評估，該評估為這些銷售人員提供了一個量化分析，以確定該員工目前的強(qiáng)項和尚待改進(jìn)的方面。之后公司為這些員工提供了專門針對其強(qiáng)項和弱項設(shè)計的培訓(xùn)課程。
Clark-Mortenson Agency 發(fā)現(xiàn)，使用評估工具推動銷售培訓(xùn)的做法提高了銷售人員的個人業(yè)績，強(qiáng)化了銷售團(tuán)隊的生產(chǎn)力，并且產(chǎn)生了可預(yù)測、可持續(xù)的銷售成果。這進(jìn)而幫助銷售人員在組織內(nèi)取得了很好的職業(yè)發(fā)展，獲得了更高的工作滿意度。
評估工具與管理指導(dǎo)
要想讓銷售培訓(xùn)真正發(fā)揮作用，就必須強(qiáng)化培訓(xùn)內(nèi)容，直至這些內(nèi)容成為員工的第二天性。大多數(shù)情況下，必須讓銷售經(jīng)理對其員工提供個別輔導(dǎo)，與每個銷售人員合作，制定新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)并將其融入在每天的銷售活動中，組織才可能達(dá)成這一目標(biāo)。
不過，許多管理者覺得很難給予員工有效的指導(dǎo)，這并不是因為他們不情愿，而是因為他們?nèi)狈ぞ呷フJ(rèn)識如何與自己的團(tuán)隊成員進(jìn)行有效的溝通。好在這種時候行為評估工具可以再次被派上關(guān)鍵用場。因為行為評估可提供有關(guān)一個人的自然行為和工作動力的關(guān)鍵信息，讓管理者在了解其指導(dǎo)對象的相關(guān)信息的同時，也了解自身的行為需求和指導(dǎo)風(fēng)格。
這一點(diǎn)非常重要，因為如果管理者提供的反饋或指導(dǎo)沒有產(chǎn)生正確的激勵作用，就會導(dǎo)致與預(yù)期相反的效果，并且使得士氣降低，態(tài)度消極。行為評估工具可向管理者提供他所需的數(shù)據(jù)，從而幫助他識別和了解員工個人的溝通需求。憑借這些翔實(shí)的數(shù)據(jù)，管理者可提高指導(dǎo)的效率和效果。
Yankee Candle 公司現(xiàn)在正使用PI Worldwide 提供的行為評估工具，來分析每個銷售人員的自然行為風(fēng)格，然后給他們每個人提供因人而異的指導(dǎo)，以提高銷售業(yè)績。
根據(jù)Yankee Candle 的高級副總裁索恩（Michael Thorne） 的說法，公司管理層通過這種方法更好地了解了不同員工的思考、學(xué)習(xí)和工作的方式�！芭e例來說，如果一名銷售代表與其主管的個性不同，則兩者可能不容易產(chǎn)生共鳴。”他解釋說，“如果該主管能夠了解這名銷售代表做決定和接收信息的方式，就能發(fā)掘出巨大的潛力，建立更好的溝通，并最終創(chuàng)造更好的業(yè)績�！�
PI Worldwide 的CEO 馬蒂尼（Nancy Martini） 曾到訪印度，以幫助一些大型公司改進(jìn)其銷售指導(dǎo)活動�！霸谟《鹊哪承┬袠I(yè)，員工流失率高達(dá)30%至40%，銷售管理人員的 流失率則為10%，”她解釋說，“為了在市場競爭中搶占先機(jī)，印度公司想要了解銷售代表個人的優(yōu)勢以及劣勢，然后決定如何從戰(zhàn)略上對之進(jìn)行最佳培養(yǎng)�！�
根據(jù)馬蒂尼的說法，印度大大小小各公司的銷售經(jīng)理正在迅速采納一個重要理念，即在全球環(huán)境中的銷售表現(xiàn)有賴于銷售經(jīng)理根據(jù)銷售人員的個人需求提供指導(dǎo)策略。
“各公司使用PI 和SSAT 等評估工具以獲得有關(guān)銷售人員個人能力、銷售行為和銷售技能的重要信息。”她解釋說，“了解正確的信息和每位銷售代表當(dāng)前的基準(zhǔn)狀態(tài)后，公司可為之提供準(zhǔn)確的指導(dǎo)，并最終大幅提高其銷售業(yè)績�！�
評估工具可為企業(yè)提供經(jīng)過科學(xué)驗證的方法，幫助他們更好地為員工安排適合他們的銷售崗位和職業(yè)發(fā)展路徑， 并使用銷售培訓(xùn)和指導(dǎo)來提高整體的銷售業(yè)績。這樣最終又會營造出讓員工更滿意的銷售環(huán)境，從而避免重要銷售人員的流失。
隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)好轉(zhuǎn)，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)設(shè)法將行為評估工具更全面地融入到銷售的工作環(huán)境中。